Dividir una compañía entre los herederos la transforma en propietarios, pero no necesariamente en dirigentes capacitados. La verdadera distinción entre recibir un patrimonio y incrementarlo radica en la preparación, la experiencia y las normas que establecen quién asume la administración. Un estudio del IPADE reveló que el 49 % de las empresas familiares enfrenta riesgos al no definir los plazos y procesos de sucesión; el 43 % tiene asuntos pendientes y sólo el 8 % muestra un nivel adecuado de avance. La sucesión puede prolongarse durante una década. Según Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE, muchos fundadores esperan que sus hijos posean las mismas aptitudes que los llevaron a crear el negocio, cuando en realidad dirigir requiere formación y práctica. La transición puede tomar entre cinco y diez años bien ejecutados, y a veces surge la necesidad de considerar a nietos como futuros líderes cuando el fundador mantiene actividad hasta la vejez. Sin embargo, los descendientes pueden cambiar de planes, buscar otras oportunidades o decidir emprender de manera independiente, lo que obliga a preparar a varios candidatos para evitar quedar sin opciones. Para elegir al sucesor se requieren criterios objetivos, ya que la antigüedad, el afecto o la expectativa familiar pueden entrar en conflicto con las competencias técnicas necesarias. La existencia de un consejo de administración con poder real ayuda a seleccionar a la persona más competente más allá del vínculo familiar y a apoyarla en la toma de decisiones. Aunque solo el 7 % de las firmas cuentan con una institucionalización óptima, el 64 % necesita fortalecer estructuras que permitan operar sin depender de unas pocas personas. El rendimiento actual no garantiza la continuidad; contar con un horizonte claro ayuda a los descendientes a decidir si desean liderar, participar como socios o dedicarse a otras áreas, sin que su futuro quede indefinidamente pospuesto.